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Autor:Marina Arntzen, LL.M., RA'in
Erscheinungsdatum:27.05.2021
Quelle:juris Logo
Norm:§ 613a BGB
Fundstelle:jurisPR-HaGesR 5/2021 Anm. 1
Herausgeber:Dr. Jörn-Christian Schulze, RA und FA für Handels- und Gesellschaftsrecht
Zitiervorschlag:Arntzen, jurisPR-HaGesR 5/2021 Anm. 1 Zitiervorschlag

Thinking ahead: Die M&A-Praxis in der dritten Welle der Covid-19-Pandemie und ein Blick in die Zukunft

I. Einleitung

Zu Beginn des Jahres 2020 war der Ausblick für die Beteiligten auf dem M&A-Parkett vielversprechend. Der Aufschwung der letzten Jahre hatte für konstante Wachstumszahlen in der Wirtschaft gesorgt, und Fremdkapital für Akquisitionsfinanzierungen war zu attraktiven Bedingungen verfügbar. Ab Mitte März 2020 begann der erste Lockdown in der Covid-19-Pandemie. Nicht nur die Straßen waren nahezu menschenleer, sondern auch der M&A-Markt stand plötzlich still. Es zeigte sich, dass die Covid-19-Pandemie insbesondere eine Krise der operativen Unternehmen ist, die im Lockdown keine Produkte herstellen und vertreiben konnten oder mit Verzögerungen durch unterbrochene Lieferketten zu kämpfen hatten.

Das Deal-Volumen im ersten Halbjahr 2020 verringerte sich im EMEA-Raum im Vergleich zum Vorjahr um 28% auf etwa 267 Mrd. Euro, und die Zahl der (insbesondere großen) Transaktionen sank um 35% auf 2.619. Allein die Zahlen für das zweite Quartal 2020 entsprechen einem Quartals-Rekordtief.1 Ab Sommer nahmen jedoch einige Transaktionen, gerade im Private Equity Bereich, und insbesondere in den Sektoren Technologie, Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie, E-Commerce und Healthcare/Life Science wieder Fahrt auf. Die Fahrt war teilweise so rasant, dass die Transaktionen schneller „gesigned und geclosed“ wurden als es üblicherweise zu erwarten gewesen wäre.

Im Vergleich zum ersten Lockdown vermittelte der zweite Lockdown Ende des Jahres 2020 fast den Eindruck, als hätten die Beteiligten sich bereits an die (virtuellen) Abläufe im „New Normal“ gewöhnt – jedenfalls war im Vergleich zum Frühling 2020 kein Stillstand zu beobachten. Dennoch reichte in Bezug auf das Gesamtvolumen und den Wert der Deals die Erholung nicht aus, um das erste Halbjahr vollständig zu kompensieren. Das Gesamtjahr 2020 brachte daher deutliche Rückgänge sowohl beim Wert als auch beim Volumen gegenüber dem Vorjahr.2

Dieser Beitrag beleuchtet, vor welchen Herausforderungen, insbesondere bezogen auf Prozesse, betriebswirtschaftliche und rechtliche Aspekte, die Beteiligten auf dem M&A-Parkett nun im zweiten Jahr der Covid-19-Pandemie – in der „dritten Welle“ und vor dem Ablauf der Insolvenzantragsfrist – stehen. Darüber hinaus werden die Auswirkungen der Pandemie auf den Transaktionsprozess und die Vertragsgestaltung thematisiert und ein Blick in die Zukunft des M&A-Markts nach der Pandemie gewagt.

II. Dritte Corona-Welle = Insolvenzwelle?

1. Temporäre Aussetzung der Insolvenzantragspflicht – was passiert danach?

Durch das neu gefasste Gesetz zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts vom 22.12.2020 (SanInsFoG) wurde das COVID-19-Insolvenzaussetzungsgesetz geändert und unter anderem die Insolvenzantragspflicht für den Monat Januar 2021 für Unternehmen ausgesetzt, bei denen die Auszahlung der seit dem 01.11.2020 vorgesehenen staatlichen Hilfeleistungen noch aussteht (vgl. Art. 10 Nr. 1 des SanInsFoG).3

Der Gesetzgeber ist seit März 2020 bislang schon dreimal aktiv geworden, um die bestehende Antragspflicht einzuschränken.4 Der jüngste Stand ist, dass die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht bis zum 30.04.2021 verlängert wurde.5 Die Verlängerung soll den Schuldnern zugutekommen, die einen Anspruch auf finanzielle Hilfen aus den aufgelegten Corona-Hilfsprogrammen haben und deren Auszahlung noch aussteht. Voraussetzung ist grundsätzlich, dass die Hilfe bis zum 28.02.2021 beantragt wurde und die erlangbare Hilfeleistung zur Beseitigung der Insolvenzreife geeignet ist. Auf die tatsächliche Antragstellung kommt es jedoch ausnahmsweise nicht an, wenn eine Beantragung der Hilfen aus rechtlichen oder tatsächlichen Gründen bis zum 28.02.2021 nicht möglich war. In diesen Fällen soll auf die Antragsberechtigung abgestellt werden.6

Durch die Aussetzung der Insolvenzantragsfrist wurden die Folgen der Pandemie für die Wirtschaft bislang ein wenig abgefedert. Es ist jedoch abzusehen, dass es bei vielen Unternehmen nach Ablauf der verlängerten Insolvenzantragspflicht zu steigender Verschuldung und sogar Liquiditätsengpässen kommen wird. Es scheint daher nicht abwegig, dass sich an die dritte Welle der Covid-19-Pandemie eine Insolvenzwelle anschließen wird. Die Lösung für eine andauernde Stärkung von Liquidität und Eigenkapital führt häufig zu M&A-Erwägungen und -Prozessen: Sind die bestehenden Gesellschafter:innen nicht bereit oder in der Lage, ihrem Unternehmen weitere Finanzmittel bereitzustellen, sollte in Betracht gezogen werden, den Kreis zu erweitern oder Geschäftsanteile zu veräußern.

2. Distressed M&A-Transaktionen

Eine bevorstehende Insolvenzwelle nach Ablauf der verlängerten Insolvenzantragsfrist wird in den nächsten Monaten voraussichtlich vermehrt zu Distressed M&A-Transaktionen führen. Der Begriff Distressed M&A ist „schillernd“7, bezeichnet aber traditionell den Verkauf von gesamten Unternehmen über die Anteile (Share Deal) oder der Vermögensgegenstände des Unternehmens (Asset Deal) vor dem Hintergrund einer Krisensituation.8

Auf dem M&A-Markt bietet der Kauf notleidender Unternehmen – gerade in Krisenzeiten – Chancen und Risiken. Die Unternehmensbewertung spielt eine herausragende Rolle beim Unternehmenskauf. Ist ein notleidendes Unternehmen in den Transaktionsprozess involviert, fließen Sanierungsrisiken zwangsläufig in die Bewertung ein. So unterscheidet sich der Transaktionsprozess eines Krisenunternehmens vor allem durch die unzureichende Planbarkeit der zukünftigen Geschäftsentwicklung. Kann man bei gesunden Unternehmen häufig auf ein professionelles Controlling mit hoher Prognosequalität zurückgreifen, ist die Krise aufgrund der meist eintretenden Abwärtsspirale von Umsatz und Ergebnis durch ein hohes Maß an Unsicherheit gekennzeichnet.9

Die Chancen und Risiken sind abhängig von unterschiedlichen Distressed-Transaktionsmodellen, die im Vorfeld zwingend in die Überlegungen miteinbezogen werden sollten. Je nach Wahl des Transaktionsmodells sind unterschiedliche Vorbereitungen zu treffen. Insbesondere folgende Modelle bieten sich für den Kauf notleidender Unternehmen an: Asset Deal vor der Insolvenz; Share Deal; Kapitalerhöhung mit Beteiligung des neuen Investors; Übertragende Sanierung in der Insolvenz (mittels einer Transfergesellschaft); Insolvenzplanverfahren und Debt-to-Equity/Mezzanine Swap.

Die genannten Modelle hängen weiterhin maßgeblich von verschiedenen Faktoren ab, beispielsweise ob der Erwerb vor oder nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens bei der Zielgesellschaft stattfinden soll. Ein entscheidender Vorteil des Erwerbs vor der Eröffnung eines Insolvenzverfahrens ist etwa die exklusive Verhandlungsposition. Nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens bietet es sich für den Erwerber oder die Erwerberin insbesondere an, die Vermögenswerte des insolventen Unternehmens im Rahmen eines Asset Deals zu erwerben. Ein beachtlicher Vorteil ist dabei, dass weder Verbindlichkeiten noch Verpflichtungen übertragen werden. Die risikobehaftete Passivseite der Bilanz verbleibt in dem insolventen Unternehmen. Ein Neustart ohne Altlasten ist dadurch möglich. Eine Ausnahme ergibt sich in Bezug auf die Arbeitsverhältnisse, die bei einem Betriebsübergang gemäß § 613a BGB auf den Erwerber oder die Erwerberin übergehen. Die Erwerber:innenseite hat die Wahl, welche Aktivitäten von dem sanierungsbedürftigen Zielunternehmen übernommen werden und welche dort verbleiben sollen.10 Ein solches „Cherry-Picking" ist hingegen bei einem Share Deal nicht möglich.11

III. Bisherige Erfahrungen aus der Krise und Ausblick

Mit den Erfahrungen aus nun über einem Jahr Covid-19-Pandemie stellen sich bei einem Blick in die Zukunft etwa folgende Fragen: Was können wir aus der Krise lernen? Und was ändert sich dadurch zukünftig? Die bisherige Erfahrung aus der Krise hat gezeigt, wie Notsituationen Erneuerung und Fortschritt beschleunigen. Durch die Krisensituation ist innerhalb kürzester Zeit eine neue, virtuelle Arbeitswelt entstanden, diese birgt Chancen, bringt aber auch eine mögliche Verlangsamung des Transaktionsprozesses mit sich. Im Hinblick auf die Vertragsgestaltung ist eine umfangreiche Absicherung von Risiken, beispielsweise durch Garantien, einmal mehr erforderlich.

1. Auswirkung auf den Transaktionsprozess

a) Social Distancing

Der Transaktionsprozess veränderte sich bereits im Zuge der ersten Welle der Covid-19-Pandemie und wandelt sich immer noch. Kontakt- und Reisebeschränkungen führen dazu, dass sich die Vertragsparteien inzwischen fast daran gewöhnt haben, sich überhaupt nicht oder nur eingeschränkt persönlich zu treffen und häufig auf virtuelle Treffen beschränkt sind.

Social Distancing bleibt aber eine große Herausforderung in Verhandlungen. Der Erfolg einer Transaktion hängt unter diesen Umständen von mehreren Faktoren ab: Während der Verhandlung ist maßgeblich, ob es den Parteien gelingt, auch im „virtuellen Raum“ eine vertrauensvolle Basis für spätere Verhandlungen zu schaffen. Bei der Post-Merger Integration ist der Erfolg unter anderem davon abhängig, wie gut es um die Digitalisierung des Unternehmens bestellt ist. Sind die Mitarbeiter:innen etwa nicht ausreichend mit Laptops bestückt oder ist der Firmenserver durch zu viele VPN Verbindungen nicht erreichbar, verlangsamt das die Prozesse zweifellos.

Die Erfahrung, dass auch große Deals virtuell stattfinden und selbst notarielle Beurkundungen in Einzelfällen ohne Präsenz aller Zeichnungsberechtigten, sondern vielmehr durch Bevollmächtigung des Notars oder der Notarin und der Notariatsangestellten durchgeführt werden können, wird auch nach der Pandemie in Erinnerung bleiben und die Möglichkeit schaffen, ortsabwesend Transaktionen abzuschließen. Die beschleunigte Digitalisierung wird u.a. für eine fortschreitende „New Work“-Kultur sorgen, die Mitarbeiter:innen mehr Flexibilität, Homeoffice und mobiles Arbeiten von jedem Ort aus ermöglicht und eine globale Vernetzung weiter fördert.

b) Due Diligence

Die Due Diligence-Prüfung soll es ermöglichen, Risiken bei dem Zielunternehmen zu identifizieren und einzuschätzen.12 Aufgrund der Unsicherheiten in Krisenzeiten ist eine sorgfältige Due Diligence-Prüfung im Akquisitionsprozess umso relevanter, weshalb dafür auch ein Mehrbedarf an Zeit eingeplant werden sollte. Die Herausforderung der Due Diligence-Prüfung während der Covid-19-Pandemie liegt darin, die Daten vor dem Hintergrund der aktuellen (wirtschaftlichen) Situation einzuschätzen. Es ist damit zu rechnen, dass die Daten, die Bezug nehmen auf Umstände vor Beginn der Covid-19-Pandemie, aufgrund der neuen Umstände nur bedingt aussagefähig sind. Die Erfahrung aus früheren Krisen, wie etwa der Finanzkrise, und aus dem letzten Jahr der Covid-19-Pandemie, haben gezeigt, dass in der Due Diligence-Prüfung ein Schwerpunkt auf den verkaufsauslösenden Ursachen der Zielgesellschaft liegen sollte, um zukünftiges Wachstum und Umsatz besser einschätzen zu können. Dazu empfiehlt es sich – abhängig vom Sektor der Zielgesellschaft – insbesondere in den folgenden drei Bereichen eine verschärfte Due Diligence zu betreiben: Umsatzentwicklung, Digitalisierung und IT-Systeme sowie Lieferketten. Für langfristiges Wachstum ist auch die Integration von nachhaltigen Zielen in die Unternehmensstrategie ein Erfolgsfaktor.13

Die Prüfung der Lieferketten rückt insbesondere bei der Due Diligence immer weiter in den Fokus: Zu empfehlen ist, eine Untersuchung durchzuführen, ob es bereits zu pandemiebedingten Unterbrechungen kam, insbesondere durch den Ausfall von Lieferanten. Falls dies der Fall war und eine solche Unterbrechung behoben wurde, muss auch auf eventuell gestiegene Kosten geachtet werden – beispielsweise durch den Umstieg auf alternative Lieferanten. Lieferantenverträge sollten außerdem auf mögliche Regelungen zu vertragsrechtlichen (Leistungs-)Störungstatbeständen, wie etwa sog. Force Majeure Klauseln,14 überprüft werden, die unter Umständen zu einer Suspendierung der Lieferpflichten führen können.

Bei den IT-Systemen des Zielunternehmens sollte untersucht werden, welche Maßnahmen getroffen wurden, um einer großen Anzahl von Mitarbeiter:innen das Arbeiten aus dem Homeoffice zu ermöglichen – beispielsweise durch VPN-Verbindungen. Darüber hinaus sollte abgefragt werden, ob Datenschutz- und IT-Sicherheitsrichtlinien entsprechend aktualisiert wurden und ob es in letzter Zeit sicherheitsrelevante Zwischenfälle gab. Die existierenden Beschränkungen führen dazu, dass trotz länger dauernder Due Diligence ein größeres Unsicherheitsrisiko bestehen bleibt. Um diese Lücke zu schließen, ist zu beobachten, dass die Bedeutung von sog. Warranty & Indemnity (W&I)-Versicherungen, die Risiken für beide Parteien abdecken können, weiter wächst. Diese können jedoch nur als eine Ergänzung und nicht als Ersatz für eine gründliche Due Diligence herangezogen werden.

Hinsichtlich der Umsatzentwicklung ist es ratsam, nach kurz- und langfristigen Effekten der Covid-19-Pandemie zu differenzieren: Ein lediglich kurzfristiger Absatzeinbruch bei der Zielgesellschaft ist zu erwarten und noch tolerierbar, nachhaltige Änderungen der Umsatzstruktur hingegen können die Bewertung der Zielgesellschaft signifikant ändern. Um diese Umstände zu analysieren, bietet sich eine Prüfung der historischen Finanzzahlen, aber auch die Durchsicht vorausblickender Zahlen wie etwa Sales-Pipelines, Orderbücher, generelle Stabilität der Zahlen und eine Analyse etwaiger Veränderungen des Geschäftsmodells durch die Covid-19-Pandemie an.

2. Auswirkung auf die Vertragsgestaltung von Unternehmenskaufverträgen

Die Gestaltung von Unternehmenskaufverträgen ist seit Beginn der Covid-19-Pandemie einmal mehr komplexer und damit zeitaufwändiger geworden. Durch die gestiegene Unsicherheit der wirtschaftlichen Entwicklung der Zielgesellschaft diskutieren die Parteien intensiver über Schutzmechanismen wie etwa über Garantien, Gewährleistungen, Haftungsbegrenzungen und sog. Material Adverse Change (MAC)-Klauseln.15

Der frühere Verkäufer:innenmarkt hat sich in der Covid-19-Pandemie zu einem Käufer:innenmarkt gewandelt. Eine Folge davon ist, dass die Kaufpreisermittlung und Vertragsgestaltung zunehmend käufer:innenfreundlich strukturiert werden. Das zeigt sich beispielsweise an folgenden Gestaltungstechniken: Bei der Kaufpreisberechnung werden zur Überbrückung der unterschiedlichen Kaufpreiserwartungen vermehrt erfolgsabhängige Zusatzkaufpreise, wie etwa Closing-Accounts oder Earn-out-Klauseln, die Teilzahlungen des Kaufpreises an das Erreichen bestimmter Zielgrößen (etwa Umsatz und EBIT) knüpfen, herangezogen, um das wirtschaftliche Risiko im Transaktionszeitraum möglichst beim Verkäufer oder der Verkäuferin zu belassen. Es findet also nach Vollzug der Transaktion noch eine Anpassung des Kaufpreises statt. Vor der Pandemie einigten sich die Parteien in den meisten Fälle auf einen Locked-Box-Mechanismus, bei dem der Kaufpreis infolge der Referenz zu historischen Zahlenwerken fix vereinbart werden kann.16 Die Vertragsgestaltung wird dadurch komplexer. Für die Gestaltung und Verhandlung, etwa von Earn-out-Klauseln, sollte mehr Zeit eingeplant werden, weil sie besonders wohl durchdachte Regelungen im Unternehmenskaufvertrag erfordern17, jedoch können die unterschiedlichen Erwartungen der Parteien in wirtschaftlich ungewissen Zeiten durch eine Anpassung des Kaufpreises nach Vollzug der Transaktion besser erfüllt werden.

3. Die Covid-19-Pandemie als Beschleuniger der Digitalisierung

Die Corona-Krise bietet die Chance, Prozesse digitaler zu gestalten und hat die Digitalisierung bereits um viele Jahre beschleunigt. Seit Beginn der Pandemie ist zu beobachten, dass insbesondere einige Unternehmen innerhalb kürzester Zeit ihre Prozesse digitalisiert haben, weil sie nicht nur die Chance gesehen haben, sondern auch einem regelrechten Digitalisierungsdruck ausgesetzt sind, um die grundlegenden Prozesse in der durch die Pandemie entstandenen Arbeitswelt durch neue Tools zu bewältigen.18

Eine Umfrage ergab, dass insbesondere die Due Diligence die Praktiker in 2020 vor eine Herausforderung stellte.19 Ein Beispiel ist die Möglichkeit und Notwendigkeit, den Due Diligence-Prozess auch unabhängig von existierenden Beschränkungen digitaler aufzustellen. Die Agilität und der Erfolg des Screenings der Zielgesellschaft hängen maßgeblich vom Grad der Digitalisierung ab. In unberechenbaren Krisenzeiten ist ein statisches Vorgehen mit regelmäßigen Berichten nicht ausreichend und führt zu verzögerten Entscheidungen. Mithilfe von künstlicher Intelligenz im Kontext der Due Diligence können auch sehr große virtuelle Datenräume effizient und kostengünstig ausgewertet werden. M&A-Abteilungen können auf diese Weise frühzeitig im Prozess Wertpotenziale und Risiken identifizieren und quantifizieren. Diese Tools wurden im letzten Jahr vermehrt entwickelt und werden auch den Fortschritt der nächsten Jahre erheblich beeinflussen.

IV. Trends im M&A Markt 2021

Es ist zu erwarten, dass M&A-Transaktionen im Jahr 2021 vor allem in wirtschaftlichen Sektoren durchgeführt werden, die aufgrund der Covid-19-Pandemie im Jahr 2020 eine stetige Nachfrage erlebten und dadurch weiter wachsen. Die durch Social Distancing geprägte Krise hat deutlich gezeigt, wie innerhalb kürzester Zeit digitale Technologien vorangetrieben und umgesetzt werden können. Unter anderem die Möglichkeit der Verlagerung der Arbeitswelt ins Homeoffice wird voraussichtlich die M&A-Aktivitäten im Tech-Sektor im Jahr 2021 und darüber hinaus vorantreiben. Ebenso erleben die Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie, Medizintechnik sowie E-Commerce einen Aufschwung.20 Der digitale Handel ist seit Beginn der Pandemie unersetzlich geworden, und die Nachfrage nach Basiskonsumgütern boomt. Restrukturierungen und beschleunigte Konsolidierungen werden vornehmlich den Reise-, Einzelhandels-, Automobilzulieferer- und bestimmte Bereiche des Immobiliensektors betreffen.

Der Standort der Zielgesellschaft wird voraussichtlich nicht mehr so wichtig für die Kaufentscheidung sein wie bislang. Neben der Globalisierung und der zügigen Umsetzung von Technologien und der neuen Gewohnheit virtueller Treffen muss der Standort zukünftig nicht zwingend in einer Metropole wie etwa London, Paris oder New York liegen.

Seit dem Brexit-Votum im Jahr 2016 haben die M&A-Aktivitäten in Großbritannien und Europa trotz politischer und wirtschaftlicher Unsicherheit weiter zugenommen. Die Last-Minute-Einigung im Dezember 2020 stellt zwar die Fortsetzung des zollfreien Handels sicher, es bleibt aber unklar, wie Finanzdienstleistungen vom Brexit betroffen sein werden. Diese Ungewissheit wird zweifellos zu einer gewissen Volatilität und vielleicht sogar Zerrüttung des Marktes führen. Einige Sektoren werden von der Trennung Großbritanniens aus der Europäischen Union profitieren, für andere bedeutet sie eine (deutliche) Verschlechterung. Dadurch werden im Jahr 2021 und danach M&A-Möglichkeiten für britische Unternehmen und ausländische Erwerber:innen entstehen.

Zu erwarten ist außerdem eine gesteigerte Nachfrage nach zusätzlichen Absicherungsinstrumenten im Rahmen des M&A-Prozesses; insbesondere für die Warranty and Indemity (W&I)-Versicherungen könnte das nochmal einen Aufschwung bedeuten.

Die Pandemie hat auch die verstärkte Bedeutung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Überlegungen (ESG) ans Licht gebracht. Beispielsweise das Screening der Zielgesellschaft im Rahmen der Due Diligence sollte um ESG-Themen erweitert werden.

V. Fazit

Die Entwicklung des M&A-Marktes, insbesondere in den einzelnen Sektoren, bleibt spannend. Eine Abschätzung der wirtschaftlichen Folgen eines (Krisen-)Ereignisses wie der Covid-19-Pandemie ist schwer möglich. Die Vorzeichen für eine relativ zügige Erholung des M&A-Marktes, insbesondere in einigen (bereits unter Ziffer IV. genannten) Sektoren, stehen gut, sollten die Unternehmen und alle Beteiligten auf die veränderte Arbeitswelt eingestellt sein.


Fußnoten


1)

Vgl. Mergermarket – Deal Drivers EMEA HY 2020 (Juli 2020).

2)

Vgl. Bain & Company, Global M&A Report 2021, S. 3 (https://www.bain.com/globalassets/noindex/2021/bain_report_global_m_and_a_ report_2021.pdf), abgerufen am 12.05.2021.

3)

Vgl. Arntzen/Irrgang, Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts. Ein Gesetzesentwurf und seine Folgen für die Beteiligungsbranche in: VentureCapital Magazin, Ausgabe 12/2020, S. 1; Heinrich, NZI 2021, 71, 72.

4)

Heinrich, NZI 2021, 71, 72.

5)

Vgl. https://www.bmjv.de/SharedDocs/Pressemitteilungen/DE/2021/0120_Insolvenz.html, abgerufen am 12.05.2021.

6)

Vgl. https://www.bmjv.de/SharedDocs/Pressemitteilungen/DE/2021/0120_Insolvenz.html, abgerufen am 12.05.2021.

7)

Meyding/Grau, NZG 2011, 41.

8)

Vgl. Buth/Hermanns in: Restrukturierung, 5. Teil Sonderthemen, § 22 Mergers & Acquisitions bei Krisenunternehmen, Rn. 4; vgl. Meyding/Grau, NZG 2011, 41.

9)

Vgl. Buth/Hermanns in: Restrukturierung, 5. Teil Sonderthemen, § 22 Mergers & Acquisitions bei Krisenunternehmen, Rn. 8.

10)

Buth/Hermanns in: Restrukturierung, 5. Teil Sonderthemen, § 22 Mergers & Acquisitions bei Krisenunternehmen, Rn. 12.

11)

Meyding/Grau, NZG 2011, 41.

12)

Vgl. Arntzen, jurisPR-HaGesR 5/2020 Anm. 2; vgl. Groh in, Creifelds kompakt, Rechtswörterbuch, 4. Edition 2021.

13)

Vgl. Arntzen, jurisPR-HaGesR 9/2020 Anm. 1.

14)

Vgl. Wagner, ZEuP 2020, 531, 535.

15)

Vgl. Arntzen, jurisPR-HaGesR 5/2020 Anm. 2.

16)

Vgl. Arntzen, jurisPR-HaGesR 5/2020 Anm. 2; vgl. Schackmann/Mellert, BB 2018, 840.

17)

Meyding/Grau, NZG 2011, 41, 42.

18)

Vgl. Bain & Company, Global M&A Report 2021, S. 1 (https://www.bain.com/globalassets/noindex/2021/bain_report_global_m_and_a_ report_2021.pdf).

19)

Vgl. Bain & Company, Global M&A Report 2021, S. 1 (https://www.bain.com/globalassets/noindex/2021/bain_report_global_m_and_a_ report_2021.pdf).

20)

Vgl. Bain & Company, Global M&A Report 2021, S. 1 (https://www.bain.com/globalassets/noindex/2021/bain_report_global_m_and_a_ report_2021.pdf).



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